从生理学的角度来看，人类对压力有两种默认反应——战斗或逃跑。同样，组织也经常面临不利情况的汇合，必须在战斗或逃跑之间做出选择。

　　为此，企业历史上有很多例子表明，面对挑战时，斗争可能是更好的选择。2019冠状病毒病大流行表明，逆境可能有一个长尾，但韧性和活力可以使一个组织度过难关。

　　大学控股公司的作用

　　公立大学发现自己正处于一个非常具有挑战性的十字路口，需要不断创新、民主化和提供高质量的教育，同时减少对政府资助的依赖。

　　马来西亚马达尼政府最近公布的2024年预算明确强调，学生，特别是来自贫困家庭的学生，不应该仅仅因为他们无法支付学费而被断然剥夺参加大学课程或参加考试的权利。

　　为了在这样的环境中维持自己，公立大学需要自筹资金，因此，除了政府资助和学生学费之外，还要找到其他收入来源。

　　鉴于大学不是法人机构，其固有的重点是学术，创造额外收入流(即商业收入)的任务总是落在大学控股公司身上，而大学控股公司是其股东(大学)的企业载体。

　　不用说，公司治理生态系统是大学控股公司履行其通过商业活动有效实现大学资源货币化使命的基石。

　　我们有必要探讨一下困扰大学控股公司的普遍治理挑战，并认识到需要采取多方面的行动来克服这些挑战。

　　第一个挑战来自监管一致性。

　　澄清一下，1971年的《大学和大学学院法》要求大学确保在附属实体之间开展的活动不会偏离集团的授权。

　　推而广之，这就要求大学在监督大学控股公司及其子公司方面发挥更积极的作用。

　　另一方面，根据《2016年公司法》的解释，大学控股公司被视为子公司的最终控股公司，因此大学被赋予唯一的股东角色，只能在股东大会上通过投票表决决议行使权利。

　　简而言之，根据对《2016年公司法》的解释，预计大学将扮演较少的干预角色。

　　两项立法的不同行动要求似乎导致了大学作为大学控股公司股东和大学控股公司作为控股公司兼子公司股东的事项的模糊性。

　　鉴于这种模糊性，在某些情况下，某些事项的批准本应由大学控股公司的子公司升级，但却落在无人地带，因此无人理会。

　　缺乏授权

　　其次，缺乏授权也可能阻碍大学控股公司对其子公司的有效治理能力。

　　在许多情况下，大学控股公司可能会负责监督集团内的项目，其中的资产归大学所有。

　　在没有委托书或其他形式的资产控制的情况下，大学控股公司要引导其子公司进行与大学资产有关的项目，可能是一项艰巨的任务。

　　这可能会导致大学控股公司的子公司直接向权力来源即大学而不是大学控股公司报告的“蛙跳”现象。

　　遗留问题

　　作为第三个挑战，应该强调的是，遗留问题有可能影响大学控股公司的治理环境。

　　大学控股公司的子公司在母公司之前就已经存在，这并不罕见，因此，它们可能会冲动地反映过去的报告路线，将它们直接提交给大学。

　　此外，这些子公司中的一些可能具有根深蒂固的组织结构和经营业务的方式，特别是如果它们已经获得了成为集团主要收入贡献者的地位。

　　这些条件将不可避免地减轻大学控股公司的痛苦，并放松其对子公司的监管。

　　权力距离难题

　　第四，毫不夸张地说，问题在于权力距离难题。政策制定者中的关键角色通常是大学董事会成员，而不是大学控股公司成员。

　　尽管有结构上或书本上的要求，但这种动态会使子公司的重大决策在正式提请大学控股公司注意之前，与大学董事会的关键人物进行沟通。

　　这种情况可能需要在严格的决策和质疑过程中做出妥协，而这本来应该属于大学控股公司董事会的职权范围。

　　因此，高校控股公司董事履行信义义务的能力受到阻碍。

　　加强公司治理生态系统

　　由于公立大学在日益复杂的环境中运营，需要在社会经济需求中自我维持，因此有必要对大学控股公司的公司治理制度和运营结构进行建模，以克服这些挑战，并以支持大学的长期财务可行性为目标。

　　展望未来，很明显，影响大学控股公司公司治理生态系统的变量，如理念、法规、权力和控制以及人的动力，仍然非常复杂。

　　在这种背景下，竞相通过治标不治本的措施应对挑战可能适得其反。

　　相反，需要一个涉及关键利益相关者和政策制定者的协调一致和反复的行动计划，以充实教育部管辖的各机构的细微差别和系统性变革。

　　毕竟，正如英国前首相玛格丽特?撒切尔(Margaret Thatcher)所说，“你可能要打不止一次仗才能赢得胜利”。

　　Kasturi Nathan和Krishman Varges是德勤马来西亚的执行董事和董事。这里表达的观点是作者自己的。