像Dropbox这样的公司如何在完全远程办公的情况下保持蓬勃发展的文化?

　　为了找到答案，我最近有幸采访了Dropbox的首席人事官梅勒妮?罗森瓦塞尔。

　　Dropbox是一家云存储、文件同步和文件共享公司。它的使命是“设计一种更开明的工作方式”，拥有超过7亿的客户，他们将最重要的文件保存在该平台上。事实上，许多客户的整个业务都在Dropbox上运行。其总部位于旧金山，在全球拥有2500名员工。

　　为简明扼要，本采访经过编辑。

　　Kevin Kruse:你会用几句话来形容Dropbox的文化吗?

　　Melanie Rosenwasser:以技术为主导，以人为本，以及工作与生活的和谐。

　　克鲁斯:你能详细解释一下你所说的“科技主导”是什么意思吗?

　　罗森瓦塞尔:德鲁·休斯顿是我们的创始人，他首先是一名工程师，本质上是一名技术专家。他是我们最多产和最成熟的程序员之一，他经常向公司展示他的东西。这是令人难以置信的鼓舞，不仅对我们的技术社区，而且对所有员工。

　　我们促进技术主导文化的另一种方式是通过我们称之为“Dropbox黑客周”的活动，我们每年夏天都会举办。在这里，我们鼓励员工暂停他们的日常工作，想象一下我们的客户、我们的业务和我们自己的工作生活的未来可能是什么样子。我们最受欢迎的产品之一“Capture”实际上是在“黑客周”上开发出来的，以应对分布式工作的兴起。这是一个视觉交流工具，可以帮助团队成员通过视频和截图异步分享他们的工作和想法。

　　克鲁斯:既然70%的敬业度与管理者有关，那么你如何培养你的一线领导者呢?

　　Rosenwasser:管理者的能力非常重要，尤其是在虚拟环境中。管理者需要在一个遥远的世界里沟通目标、建立关系和创造心理安全感的技能。在我们的“虚拟优先”策略中，我们一直把经理培训放在首位，我们已经完善了我们的程序和人才流程，以最好地支持和投资于我们的经理。

　　克鲁斯:你能举几个例子吗?

　　罗森瓦塞尔:我们有高影响力领导力培训，重点是培养以结果为导向、以人为本的领导者。这些培训课程旨在强化我们的价值观和公司行为。

　　我们还提供分层领导经验，以支持不同级别的管理人员。如果你是第一次当经理，那么你的需求和技能与经验丰富的经理稍有不同。我们的产品将根据您在领导力旅程中的位置而有所不同。我们也有针对顶尖人才的加速器项目，包括面对面的强化学习、同伴辅导舱和外部高管培训。

　　克鲁斯:有没有什么特别的文化活动是你最引以为豪的?

　　罗森瓦塞尔:我最近实施了首席人事官驻场计划。我的一些前领导团队成员实际上已经成为了首席人事官。虽然失去顶尖人才很难，但我为Dropbox成为他们旅程的一部分而感到自豪。所以我想创建一个更正式的项目，利用这里的人力资源领导经验来利用未来的领导机会，无论是内部的还是外部的。

　　克鲁斯:这个程序是什么样子的，你为什么要创建它?

　　Rosenwasser:这是一个基于提名的为期18个月的轮岗发展项目。我们的任务涉及不同的组织和人力资源团队，比如人力资源业务合作伙伴、高管招聘、薪酬以及人力资源的其他方面。该项目的亮点包括工作见习、董事会指导和高管教育。今年的参与者被赞助参加康奈尔大学的现代首席人力资源官(CHRO)项目。

　　这个项目背后的理念是扩大人才发展的空间。因此，人才发展的重点是尽可能长时间地留住员工。我相信这个项目的一部分是为了留住他们，但另一部分是为了让他们为下一个令人惊叹的外部角色做好准备。

　　克鲁斯:你希望你的员工表现出什么样的技能或行为?

　　Rosenwasser:设计思维:为最终用户设计。当然，我们的产品经理、设计师和工程师都拥有这种技能，但我们在其他领域却很少掌握这种技能。例如，在人力资源部门，我们促进了大量与员工相关或员工体验的项目。我们最近绘制了一些用户旅程。我要分享的一个数据是，仅在一个季度内，我们的经理就收到了近240封来自公司的Slack或电子邮件，其中42%来自人力资源团队。我们需要问，“为什么?”更多并不一定更好，我们需要设计的是影响，而不是数量。因此，今年和明年，我们将大力提升我们的设计思维，消除员工体验中的摩擦。

　　Rosenwasser推荐给CPOs的书:与颠覆共舞

　　Kruse:你会给那些研究人力资源发展的人推荐什么书?

　　Rosenwasser:《Dancing with Disruption》探讨了以学习心态接受不确定性甚至困难的想法。通过这些令人难以置信的个人故事，它变得栩栩如生。本书还包括一些练习和框架，以帮助将其付诸实践。

　　克鲁斯:Dropbox并没有转向混合模式，也没有强制要求员工重返办公室。你能告诉我们更多关于这个决定背后的哲学，以及你们是如何在保持虚拟优先的同时保持繁荣的文化的吗?

　　罗森瓦塞尔:我们在2020年10月推出了虚拟优先模式。远程工作是我们员工的主要体验。然而，我们仍然作为团队聚集在一起，计划每年至少四次面对面的合作和联系，以应对诸如场外活动、战略会议和计划会议等活动。我们有意不相信强制规定特定的办公时间。这样做的原因是为了避免造成两种截然不同的员工体验，这可能会影响绩效和晋升等因素。虚拟优先的核心原则是维持一个公平的竞争环境。

　　克鲁斯:你们是如何为员工提供虚拟工作的?

　　Rosenwasser:我们有一些独特的策略来支持这种模式。例如，我们提倡所谓的“核心协作时间”。这是四个小时的会议窗口，根据时区重叠。例如，西海岸的核心协作时间是上午9点到下午1点，与东海岸的中午12点到下午4点重叠。这种方法允许深度工作，并在会议之外的时间如何度过方面提供灵活性和自主性。我们称之为“非线性工作日”。这可能包括跑腿、上课或在休息时间照顾家庭需求。我们重视个性化的仪式，这些仪式可以帮助我们在一天中重新设定并充满活力，我们知道这些仪式因人而异。

　　固有的灵活性并不是为了达到完美的50/50的工作与生活平衡，因为它因人而异。我们的重点是工作与生活的和谐，相信我们的员工能做出对他们最有利的事情。

　　克鲁斯:现在Dropbox最让你兴奋的是什么?

　　Rosenwasser:生成式人工智能是我们最关心的问题。真正令人兴奋的是这项技术如何改善我们的工作生活。我们的大部分时间都花在所谓的“关于工作的工作”上，比如搜索内容，而不是真正完成有影响力的工作。我们在这里看到了一个巨大的机会，可以利用人工智能来帮助你消除关于工作的工作，这样你就可以集中精力。

　　这种方法的应用与虚拟优先方法特别相关。我们有效地为分布式团队构建分布式团队，这使我们能够将支持这些新工作方式的产品和工具推向市场。

　　本文作者凯文?克鲁斯是LEADx的创始人兼首席执行官，他通过行为推动、微学习和现场群组研讨会来扩展和维持领导行为。凯文还是《纽约时报》畅销书《伟大的领导者没有规则》、《成功人士时间管理的15个秘密》和《员工敬业度2.0》的作者。