当你看到一个员工在你可以轻松完成的任务上挣扎时，你就错了想要介入和帮助是很自然的。但从另一方面看，这更像是微观管理，而不是支持。当领导者把太多的工作留给自己，从而过度发挥作用时，他们就会让周围的人发挥不足。我们都知道他是怎样的委派是很重要的——既要帮助员工成长，又要创建一个更具协作性、更有权力、更高效的团队。你怎样才能在这个关键的领导技能上做得更好呢?首先，从实干家的心态转变为领导者的心态。其次，接受学习过程中的不适。第三，确定低风险的任务，这些任务委派的风险较小。最后，保持好奇和帮助，而不是强迫criptive。

　　“你如何证明销售和费用估算的合理性?”首席执行官问道。我结结巴巴地说，脸涨得通红。我的心跳加速，喉咙发紧。我看着我的老板瓦莱丽。她和我眼神交流，温柔地凝视着我，什么也没说。

　　她本可以通过插话救我来缓解我身上的一些压力，但她没有。那是因为我请求瓦莱丽给我一个机会向我们组织的领导团队做报告。在会议之前，她通知了我们银行部门的负责人和首席执行官，我将承担这项扩展任务，她将作为观察员。所以，当我面临棘手的问题时，她没有接替我，而是让我自己找到摆脱不适的方法。我确实应付过去了，虽然不像我希望的那样好，但在某种程度上，我为下次与他会面做了更好的准备。

　　我记得瓦莱丽是个好老板，因为她经常给我这样的发展机会。赌注通常很低，就像那次小型的内部会议每个人都知道我还是新手，会支持我的。瓦莱丽在场，但只是在背景中，她允许我成功或失败，但无论如何都能从中学习。后来，她再也没有给我一长串关于如何改进的建议。相反，她在舞会上问了很多很棒的问题让我想想我本可以做得更好

　　从理论上讲，大多数领导者都知道将具有挑战性的任务委派给员工是多么重要，这既可以帮助他们成长，也可以创建一个协作、授权、高效的团队。但是，面对真实的职场需求，将其付诸实践可能很难。我的许多客户会说“我是唯一能做这项工作的人”或“如果这个项目进展不顺利，整个团队都会受到影响。”

　　同理心也会成为阻碍。当你看到一个员工在挣扎时，想要介入和帮助是很自然的。但从另一方面看，这更像是微观管理，而不是支持。当领导者承担过多任务而过度发挥作用时，他们就会让团队发挥不足。

　　这里有一些策略可以让委托变得更容易。

　　在我的公司工作中，我们把最优秀的实干家提升为领导者。这源于一种假设，即他们会神奇地从擅长并受到卓越表现和奖励的激励，转变为擅长并深切关心开发他人的潜力。心态的转变可能是最难的部分。那么，你如何在你自己身上促进这一点呢?

　　注意你的回报。成功带来的兴奋提供了一种快速多巴胺影响。但这是你需要抵制的东西，以获得更大的满足感G帮助别人进步。

　　通过明确自己的价值观来确立自己的领导身份。问问你自己:我希望人们用哪三个词来描述我的领导风格?例如:我想要有控制力、紧迫感和专业知识的领导吗?或者，用耐心、好奇心和力量?

　　是发票一个部分是回应，而不是反应。在那一刻当你被激发去介入时，问问自己:这是否符合我的价值观，以及我想成为什么样的领导者?

　　许多领导告诉我，在目睹员工犹豫不决后，收回工作感觉是最能给予支持的事情。我也感受到了这种紧张。但瓦莱丽教会了我为斗争保留空间的力量。是的，这会让领导和员工都感到不舒服，因为这对每个人来说都是一种新的工作方式。然而，正如盖洛普提醒我们的那样，工作投入的关键之一是有机会激发挑战。当你努力奋斗时，结果就是各方都在成长。

　　你怎样才能接受而不是抗拒学习带来的不适呢?

　　说出你的情绪根据心理学家苏珊·大卫，提供了清晰和弹性，可以让你在一个意图回应无论如何，要与你的价值观保持一致。

　　使不舒服的感觉正常化。神经科学家知道这些都是学习和培养毅力的时期。

　　裁判描述一下情况。一个潜在的ref我的名字是:“我被允许去奋斗，那就是时候。我得到了什么?对我的技能有信心。所以我要给我的员工同样的时间，让他们自己解决问题。”

　　领导们经常告诉我，他们仍然是实干家，因为员工犯了太多影响很大的错误，需要干预。但这种情况通常发生在老板自己承担所有工作的时间太长，然后被迫在错误的时机下放工作的时候。关键是，当风险不高，失误可以容忍，甚至可以预料到的时候，把任务交给别人。

　　是什么造就了环境nment可能发生失事的吗?失败对学习的帮助大于对名誉的损害。错误不会影响团队或公司的成功。的enviro政府是安全的。参与其中的人在学习曲线上对经验不足的同事给予支持和同情。

　　要知道哪些任务适合委派nsider o你现在觉得很容易，但对你的团队成员来说是很好的发展机会?也想一下不要去做那些消耗你的精力，与你的技能、天赋和优势不一致，但却可能让别人感到兴奋和完美的工作。

　　例如，如果你的员工的目标是培养更好的演讲技巧，尝试一个低风险的活动，比如让他们在高风险的员工会议之前领导下一个员工会议召开客户会议。或者，如果他们想更好地影响他人，在要求他们说服你的整个部门实施一项新工具或工作流程之前，挑战他们从一个小团队那里获得支持。

　　在我作为培训师的早期职业生涯中，人们告诉我，在我领导的课程中，我明显很紧张。我向老板解释说我很担心关于没有G回答参与者的问题。她的回答是:“如果你的角色不是掌握所有问题的答案，而是促进会议室里的专业知识呢?”这改变了我的观点。

　　和培训师一样，人们不能指望领导者知道所有问题的答案。但他们确实需要有耐心和好奇心，并提出有见地的问题，以促进学习。例如:你目前的方法是什么?你能把过去的经验应用到这个问题上吗?这种情况教会了你什么?

　　最后，练习慈悲和优雅。这并不意味着容忍糟糕的努力或粗心的错误。相反，它的意思是，当别人做事的方式与你不完全一样时，你要给予理解和包容。

　　那天瓦莱丽对待我们CEO的方式让我感觉不太好。但如果她介入，我就不会学会如何应对意想不到的问题，也不会反思如何更好地准备高管演讲。如果她随后提出建议，我就不会发现自己真正的改进方法。直到今天，我都认为是她帮助我培养了在高风险情况下保持冷静的能力。她也是我有勇气把任务委派给同事和团队成员的原因，即使这意味着看着他们挣扎。这是0只有这样，我们所有人——领导和员工——才能成长。