来源 | 浙商管理

　　作者 | 林峰

　　绩效考核是国有企业经营管理中的一项重要工作。 它是保证和促进企业内部管理机制有序运行、实现各项经营目标的管理行为。 如何最大限度地发挥绩效考核的“指挥棒”作用，对国有企业的发展至关重要。

　　1、绩效考核概述

　　1、绩效考核是企业绩效管理的一个环节。 是指在既定的战略管理目标下，考核主体采用特定的标准和合理的考核方法，对员工工作任务的完成情况和职责履行情况进行评价。 ，并利用评价结果指导员工未来的工作行为和工作绩效。

　　2、随着我国市场经济体制改革进程不断加快，国有企业改革也在全面加速。 国有企业在国民经济发展中始终占据主体地位，在经济社会发展中发挥着重要作用。 随着国有企业经济体制改革的不断深入，作为国有企业，要不断提高经营管理的“专业化、创新化”水平，建立竞争优势，实现持续、稳定的发展。以及公司的健康发展。 ①促进人力资源建设和开发。 绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的重要活动。 国有企业的核心竞争力来自于员工，员工优秀的综合素质直接关系到企业的持续稳定健康发展。 绩效是工作成果和工作行为的逻辑反映，也是激发员工内在潜力的重要手段。 绩效考核本身就是一个激励因素。 通过考核，肯定成绩，肯定进步，鼓舞士气。 将员工招聘、岗位晋升、培训发展、工资薪金等有机结合起来，充分发挥绩效考核管理的激励作用，调动国有企业员工的积极性。 工作热情，增强员工的工作能力和竞争意识。 绩效考核结果应用的依据和方法坚持“以人为本”的原则，旨在促进员工职业发展。 绩效考核的最终目的是提高员工的绩效能力，激励公司员工坚守岗位、认真履行职责，提高企业凝聚力。 ，实现员工与公司的价值共赢。 ②实现企业战略目标。 国有企业绩效考核指标一般是综合考虑企业经营目标、经营指标、工作重点等因素制定的。 企业的战略目标是将工作目标和要求落实到每位领导，由每个部门、每个员工来实现。 通过对公司战略目标的分解，确保领导层目标、部门目标、员工目标与国有企业战略目标相一致，使所有领导、部门和员工对公司战略目标负责，实现企业战略目标。 有效的绩效考核可以帮助国有企业实现战略目标。 通过实施绩效考核，国有企业管理者可以更好地了解企业战略目标的实施和完成情况，为决策提供参考。 ③提高管理工作水平。 在实际管理中，绩效考核并不是一项单独的任务。 绩效考核是一个不断计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程。 体现在绩效目标设定、绩效要求执行、绩效评价等整个绩效管理环节。 考核、运用绩效考核、重新设定绩效目标的循环过程，也是一个不断发现问题、改进问题的过程。 通过绩效考核，可以及时发现公司存在的问题并加以改进，找到改进的差距，可以规范管理流程，提高管理工作水平。 绩效考核是促进企业管理水平提升的重要手段。 绩效考核的完善与否直接影响企业的管理水平和管理效率。

　　2、绩效考核存在的问题

　　1、长期以来，由于计划经济体制的影响，一些国有企业内部管理机制比较扎实。 国有企业的管理模式虽然近年来通过改革在企业内部管理中建立了绩效考核制度，但绩效考核管理仍存在宣传和重视不够的情况。 首先，管理层或领导者没有充分认识绩效考核的重要性。 绩效考核工作没有从国有企业发展战略的角度来审视。 仅视为人力资源管理部门的日常工作。 因此，绩效考核工作在思想和行为上没有给予必要的重视和支持，这使得国有企业的企业绩效考核只是流于形式。 其次，在实际实施过程中，大多数国有企业都是由人力资源部门组织开展员工绩效考核工作。 国有企业内部对绩效考核缺乏有效的宣传和引导，导致其他相关部门成为考核的被动接受者，只是配合执行。 很多员工认为绩效考核是对自己工作的一种监督，甚至不信任，这很容易引起员工的不满，使绩效考核的实施变得更加困难。 其次，部分员工对绩效考核缺乏认识，加上宣传力度不够，没有认识到绩效考核与自身利益的关系。 他们认为自己的工资不会有太大变化，无论工作做得好坏，工资都是一样的。 考核方式不正确，员工的工作积极性和创造性会受到影响。 从另一个角度来看，员工由于不了解绩效考核制度，不参与绩效考核，不根据绩效考核改变自己的工作状态。 这在一定程度上导致绩效考核失去了意义。

　　2、绩效指标是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效考核的衡量标准。 考核指标的设定应与企业的战略目标相结合。 指标设置不科学、不合理，考核内容不全面，直接影响绩效考核的结果和质量。 一些国有企业绩效考核指标设定不合理、不全面。 主要体现在以下几点：一是部分国有企业指标设置和权重分配不合理。 为了保障部门利益，被考核部门往往把重点放在“如何降低考核指标和目标值的难度”上，从而轻松实现目标。 考核作为部门人员的目标进行，权重倾斜，轻松实现部门绩效目标； 其次，一些国有企业在设定目标值时，要么定得太低，要么改变太快而没有做到。 充分参考历史数据； 三是部分国有企业将日常基础工作作为考核关键绩效指标，影响绩效考核的指导作用和工作效果。 四是部分国有企业在制定目标时，部分目标主要以进展情况为主，相关工作没有以完成情况为考核结果，或者没有可量化的考核结果； 五是在确定考核内容时依据不合理，导致考核内容与岗位对员工的要求脱节。

　　3、首先，评估存在主观性。 绩效考核是对被考核责任部门的评价和评分。 一些非定量指标在一定程度上依赖评估人员的主观判断，在一定程度上影响了评估结果的科学性和准确性，导致评估结果失真。 其次，考核标准不明确。 一些国有企业简单地将考核结果定为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”等，没有设定准确的标准。 评估师可能会受到个人喜好等主观因素的影响。 另外，评估师在评估工作中不愿意得罪他人。 这种思维是一种“和”式的“好人”主义，使得考核结果无法拉大差距，进而使绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性和准确性。 性别。

　　4、当前，一些国有企业绩效考核形式单一、不灵活。 首先，企业评价方法单一。 考勤制度、领导评分制度和考核部门检查制度是常用的绩效评价方法。 难以对员工工作状况和企业运营情况进行全面检查。 考核部门采取定期考核的方式。 一方面，被评估者很容易做出应对检查的行为。 另一方面，定期评估中突发事件难以排查，导致评估结果不真实。 其次，一些国有企业生搬硬套其他企业的绩效考核体系，没有根据本企业的实际情况进行调整和优化，导致绩效考核管理没有发挥实质性的作用和效果。

　　5、良好的绩效管理体系不仅仅是单方面的建设，而是应该在双方不断的沟通中建立起来。 在绩效管理体系实施过程中，通过评估沟通，各部门可以不断总结经验，发现绩效管理中存在的问题并及时解决，从而提高被评估人员对绩效管理体系的认可度，使被评估人员更加了解绩效管理体系。 人员自觉履行相应职责，自我约束、自我提高，从而实现公司绩效管理的高效运行。 评估者和被评估者是对立的。 一些国有企业的绩效考核中没有沟通，或者沟通只是考核者将绩效考核结果告知被考核者。 没有列出具体考核项目的分数和扣分，员工的具体工作没有针对性。 缺乏有效的定期沟通制度，对存在的问题及原因等实质性问题进行反馈。 在考核周期中，考核人员缺乏对员工工作缺陷和错误的指导。 导致绩效考核没有发挥应有的激励和改进作用。 一些国有企业管理者简单地将绩效考核结果作为薪酬分配、年终考核的依据，而没有将绩效考核结果运用到教育、选人用人、优秀人才评价等方面。 虽然短期内可以激发员工的工作热情，但从长远来看，会对公司战略目标的实现产生一定的影响。 对于绩效考核的结果，国有企业不应仅将薪酬作为绩效管理的主要目标，而应对绩效考核结果进行详细分析并制定切实可行的改进方案，将绩效、薪酬与人才选拔有效结合起来，提高员工绩效。 积极性和能力保证绩效管理的有效性。

　　6、目前，一些国有企业将绩效考核与员工薪酬挂钩，作为考核的唯一目标，即绩效管理是为了工资而不是为了绩效，绩效管理无法得到有效运用。

　　一些国有企业管理者简单地将绩效考核结果作为薪酬分配、年终考核的依据，而没有将绩效考核结果运用到教育、选人用人、优秀人才评价等方面。 虽然短期内可以激发员工的工作热情，但从长远来看，会对公司战略目标的实现产生一定的影响。 对于绩效考核的结果，国有企业不应仅将薪酬作为绩效管理的主要目标，而应对绩效考核结果进行详细分析并制定切实可行的改进方案，将绩效、薪酬与人才选拔有效结合起来，提高员工绩效。 积极性和能力保证绩效管理的有效性。

　　3. 改进建议

　　1、绩效考核是一项系统工程，需要各部门的通力配合、全体员工的参与。 国有企业必须改变传统的绩效考核观念，加大绩效考核的重视力度，提高员工的参与度。 在绩效考核实施过程中，首先管理者或领导者要重视绩效管理工作。 从国有企业发展战略的角度来看，绩效考核应作为实施人力资源管理和各项经营决策的重要依据。 作为企业管理的重点工作，要引导员工树立全员参与绩效考核的管理意识。 其次，人力资源部门要做好绩效工作的宣传和指导，提高全体员工对绩效管理重要性的认识，使员工普遍理解和支持绩效考核工作，使员工积极参与绩效管理。评估工作。 这将减少绩效考核的阻力，进一步激发员工的工作积极性和创造性。 其次，在整个绩效考核过程中还应注重各部门的协作配合。 其他部门的考核人员也应强化对绩效管理工作的责任意识，不断创新绩效考核管理工作，学习各种科学的管理方法，运用更高、更全面的专业知识，保证绩效考核的准确性和真实性。 最后，国有企业要注重营造良好的绩效考核氛围，形成优秀的企业文化，为员工提供公平公正的绩效考核环境。

　　2.国有企业要完善绩效考核体系。 首先，国有企业制定绩效考核制度时，需要深入了解企业各部门的职能，同时还要综合考虑员工、部门与企业绩效考核之间的关系，结合自身情况落实政策，构建符合企业需求的架构。 绩效考核制度根据国有企业的特点和实际情况，保证制度的可操作性。 其次，绩效考核部门还应加大制度宣传力度，加深员工对绩效考核制度的理解，确保制度得到有效落实。

　　绩效考核指标的合理设置是保证考核有效性的前提和关键。 合理的做法应该是按照“能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的精简”的原则进行“一结合、四平衡”，即定量指标与定性指标相结合，长期指标与短期指标相结合。 指标平衡，经济指标与非经济指标平衡，内部指标与外部指标平衡，滞后指标与领先指标平衡。 国有企业要根据既定的绩效考核体系、企业战略目标、重点任务、岗位职责等，科学合理设定绩效考核指标，兼顾共性和个性，体现对不同部门、岗位的差异化考核，并强调不同的评估重点。 将绩效指标一一分解落实到各个部门、每个员工，使全体员工肩上有担子，适时有事，事事有目标，充分发挥导向作用完善绩效考核管理，提高公司经营管理的规范化、精细化水平，实现国有企业持续快速健康发展。

　　3、绩效考核的内容和标准对考核者和被考核单位都是指南针和风向标。 评估人员要认真分析外部经济环境和自身行业特点，科学制定和调整适合自身的评估内容，确保评估内容务实、精细、有效。 同时，明确绩效考核标准和评分方法，提高考核准确性，有效减少因考核人员主观考核标准、宽严倾向等因素造成的考核误差。 、集中化倾向等，形成有效的评价体系。

　　四、国有企业在绩效考核工作中，应当根据企业发展状况、企业性质和规模、企业文化等因素，选择适合本企业特点的绩效考核方法，对企业进行分类考核。根据职务等级对人员进行评价。 考核采取个别方式。 将自我评价与领导评价相结合，设定具体的量化指标、评价者评价权重和评分标准，使绩效评价能够从不同层次、不同角度全面反映实际工作绩效和成效。 必要时，可以通过增加或删除考核项目来进一步优化考核体系。 考核人员要懂得“抓大放小”，使考核项目落实起来事半功倍。 针对不同的部门、岗位选择不同的方式和方法。 相对评价、绝对评价、描述等方法必须适当运用到公司绩效考核中，确保评价方法有效，能够真正支持绩效考核工作。

　　5、从绩效考核的角度看，被考核者在绩效考核工作中处于被动或弱势状态。 对于大多数人来说，他们不乐意被评价。 他们希望绩效考核目标能够得到落实。 评估者与被评估者之间要有充分的交流与沟通，用“沟通”模式代替“高压”模式，与被评估部门、被评估人做好沟通，从而提高评估的效果。被评价人参与绩效评价工作。 确保绩效考核目标的实现。 在绩效指标设定阶段，考核者应与被考核人充分沟通考核指标和权重。 考核指标值应在员工能力范围内，不宜太低或太高。 合理的部分应当采纳。 提高被考核者对绩效考核指标的认可度。 在绩效考核指标评价阶段，被考核者应当充分反馈存在的各种问题和建议。 评估人员将根据反馈情况进行深入了解，从而不断修正评估结果，提高评估结果的准确性和合理性。 在考核完成阶段，考核者必须充分重视绩效考核结果的反馈，让被考核者了解工作中的不足，提高员工的绩效，同时，被考核者也应该听取被考核人对绩效考核的意见和建议，解决存在的问题。 改进工作。

　　6、当你把绩效考核与人员培训、晋升结合起来时，你会发现考核是不可或缺的。 国有企业要对薪酬调整、教育培训、选拔任用、优秀评价等绩效考核结果进行分析应用，使绩效考核成为发现人才、储备人才、造就人才的有效途径。完善收入分配控制机制，充分体现以价值创造为导向的收入分配政策，激励企业员工坚守岗位、认真履行职责，通过科学、公正的绩效考核激励员工的工作行为，全面调动员工的工作热情和积极性，提高个人工作绩效，从而进一步推动企业目标的实现，实现员工与公司的共赢价值。

　　4。结论

　　绩效考核作为国有企业管理的重要手段，将影响企业战略目标的实现和企业的经营成果。 不存在绝对完美的评估模型。 国有企业在绩效考核工作中面临各种困难和挑战时，必须采取循序渐进的方法，寻求逐步解决问题的办法，不断完善绩效考核管理，建立健全绩效管理制度，建立合理的绩效管理体系。考核指标、综合选择考核方式，加强考核沟通反馈和考核结果的有效运用，不断优化更新考核标准和方法，增强绩效考核的公平性、可靠性和有效性，确保考核更加科学、务实。 更好地发挥绩效考核的积极作用，从而促进企业的长远发展。