作为管理的一个子集，管理的本质在于提高效率，这体现在企业内部的价值链中，即降本增效，这也是每个管理者的重要使命。对于每个企业来说，这都是一个陈词滥调的话题，从表面上看似乎并不复杂。

　　然而，在现实的商业场景中，随着国内外不确定性的增加，各行业的“内卷化”也越来越激烈。笔者认为，回归经营本源，如何开源降支是企业的永恒之火，无论战略多么复杂，也应该回到这个利基点去思考，寻求脱困的好办法。

　　本期，我们用一篇老文章来回应当前众多中小企业主的普遍焦虑，聚焦在众多行业同质化的竞争环境中，如何降本增效，甚至生存发展。

　　01

　　降低了哪些成本，提高了哪些效率就

　　制造业中小企业而言，从实践层面看，企业成本一般包括直接成本、运营成本、运营成本三种。有效把握三类成本及其影响，是企业降本增效的基础和前提。

　　1. 直接成本

　　直接成本比较容易理解，比如我们要制造一辆电动汽车，首先需要一个动力电池系统，主要包括电池组、电机、电控系统等关键部件，其次是各种钢材配件、零部件、备件、外包半成品、动力、燃料、包装等一系列直接生产支出， 以及直接生产和制造所需的员工工资和奖金，以及与劳动相关的福利费用。

　　直接成本企业一般关注直接成本控制中需要把握的关键点：

　　1、直接成本控制策略侧重于消费定额的制定、优化和控制。

　　2、原则上，消费定额的制定越详细越好，越详细，后续优化控制越方便。

　　3、消费定额的制定强调对标管理，最好直接与行业内最优秀的头部企业对标，这样才能清楚地了解自身在成本上的行业差距，提供改进的依据。在具体做法上，在与同行比较的同时，也要强调与自身历史的比较（同比、环比、月比、史上最好和最差的比重），及时明确自己是否取得了进步，进步的幅度，为持续进步提供动力支撑。

　　4、消费定额是企业预算管理和成本管理的基础和前提，提高企业管理水平是不言而喻的。对于很多中小企业来说，在制造过程中，标准工时定额的确定是一个难点，在标杆的基础上，还要结合企业自身的设备、人员技能、管理能力状况合理制定，科学优化，应兼顾进步和激励的原则。

　　5、优化控制，在时效准确前提下，注重过程控制，在新的竞争形势下，要求企业不断细化和加强对各个制造环节实际消耗的实时数据的收集、整理和分析，为成本优化和改进提供有力支撑。事实上，各行各业的龙头企业都采用了更多的信息自动化方式来提升消费配额的过程控制和优化能力。

　　6、企业在直接成本控制方面最大的负面影响是，为了片面追求产品的市场份额，提高产品（价格）竞争力，不断降低成本和消耗，不惜偷工减料，以次充好，甚至假冒伪劣，最终以牺牲产品质量为代价摧毁企业。例如，因三聚氰胺事件而倒闭的河北三鹿集团，为了应对成本上升的压力，为了保证奶粉的蛋白质含量，实质上是违规添加三聚氰胺，做出了违背企业基本道德的行为，给企业乃至整个行业带来了灾难性的危机。

　　二、运营成本

　　企业经营成本主要体现在固定资产折旧、存货成本、资金成本、管理费用、财务费用、销售费用等。运营成本控制的重点如下

　　：

　　1、对于固定资产占比较大的制造企业，在同质化的竞争环境中，以盈利模式为主导的企业应强调满负荷甚至超负荷生产，以性价比为武器，最大限度地发挥产能和单位固定成本的优势，最终转化为企业市场的竞争力。需要强调的是，在这种商业模式下，“降本抢市场”绝不能简单地理解为价格战。

　　2、以价格为主、以利润为主模式的企业，由于所在行业产能严重过剩，追求“大批量”适得其反，稳价保量、提质增效才是正确的选择。同时，要着力按销售确定生产，控制库存，实施零库存策略，控制应收账款，努力实现现金交易策略，在收入范围内生活，按预算严格控制销售费用、管理费用和财务费用，全面降低资本运行成本，提高资金效率和物料周转率， 为企业高质量发展奠定坚实基础。

　　3、企业在经营成本控制上最大的误解是盲目追求单位固定成本的降低量，追求所谓的规模效应，导致行业产能过剩的“内卷”更加严重，造成低价倾销甚至恶性竞争，企业最终陷入或陷入价格战的泥潭， 这是企业在经营成本控制方面最需要避免的不利局面。

　　3. 运营成本

　　企业运营成本的负面影响主要体现在以下几个方面：

　　1.生产能力的浪费。企业固定资产投资形成的设备、场地利用率不足，造成负荷能力浪费和机会浪费。

　　2.浪费等待。工艺效率和组织效率低下，资金和材料周转效率低造成的浪费。

　　3.资源利用浪费。重点是人力资源和信息内卷造成的浪费。

　　4.浪费多余的冗余。脱离市场和客户的实际需求，过分追求产品性能、质量和服务浪费。这方面最突出的就是每年中秋节期间的月饼消费，产品包装过多一度让企业和消费者不堪重负，畸形消费最终引发国家层面的整顿。

　　5.渎职渎职。主要是指质量、设备、安全等事故的发生，以及损害企业利益的各种行为，是企业管理中最大的成本和浪费。

　　总之，企业管理者应该高度重视经营成本中的各种隐性浪费，因为管理效率低下或失控，人不能尽其所能，事情不能为了自己的利益而穷，是企业经营中最突出的“熵增”现象，必须通过迅速提高管理能力和管理水平来解决。

　　02

　　要降低成本，提高效率，就必须要有系统思维

　　作为一个有机的生命实体，管理者完成降本增效使命的最大挑战在于如何确保实施的各项管理行动和反馈能够最大程度地保持与外部业务环境的动态平衡，这就要求企业在应对开源和降本的严峻挑战时要有系统的思维。

　　降本增效，从企业系统内部来看，无疑是削减开支的重要举措，而从外部运营来看，则关系到企业能否持续实现开源客户的成功创造。

　　因此，要解决企业降本增效的问题，不能只站在减少开支的角度出发，否则很容易形成头痛、脚痛的不利局面。比如笔者曾经看过一本叫《拿13刀降本》的书，作者完全站在金融节流的角度，十三把“刀”还是让人“心悸”，不知道有多少看过这本书的企业主主动实践，拿着“刀”活活割伤自己，“肢解”“丧命”。

　　03

　　企业降本增效的十一大“实行动”

　　

　　下面从企业系统管理的角度阐述了如何降本增效的具体策略和思路，供中小企业管理者参考。在各项战略建议的实际应用中，要明确责任部门和责任人，并结合本企业的实际运作，形成具体的操作步骤和工作任务来实施。

　　策略一：提高产品附加值

　　在国家倡导高质量发展的背景下，提质增效、专业化、创新成为企业发展的主旋律。如果企业一蹶不振，徘徊在低质低价、仿抄袭、“大路货”等低端供给侧，被时代列车甩掉只是时间问题。大而不精致，大而不强，是国内许多企业的真实写照。

　　因此，如何提高质量效益，做好产品的附加值，成为企业在新时代竞争要求下突围的首要命题。

　　其实，围绕着我们的日常生活，这方面的案例不胜枚举，比如国内现象级的水果行业传奇——“楚成”，其创始人褚世健在75岁高龄时，开始在云南省玉溪爱老山上培育果苗，长达十几年，以工业化的方式和工匠精神种植岩糖橙， 精益求精，不断提升产品质量，赋能“励志橙子”的品牌价值，2012年，互联网的使用一炮而红，成为名副其实的网红产品，价格比普通脐橙高出约3-5倍，而当季还是“水果”难得一见。20世纪初，新西兰的苗圃商人发现了这种水果的商业价值，并把它带到新西兰种植，经过品质和品牌价值的不断提升，新西兰猕猴桃在维生素C含量、品质、口感等方面都更胜一筹，价格是国产猕猴桃的5-10倍。

　　策略二：提高产品性价比和质量的稳定性

　　对于大多数中小企业来说，由于综合能力的局限性，尤其是研发能力的缺乏，质优价廉已成为一种难得的奢侈品。大多数公司更愿意采用具有成本效益的策略，在有限的资源和市场环境中为生存而战，并在行业中占据一席之地。企业的生存选择没有错，但在经济过剩的背景下，性价比高的产品自然可以占据市场的生态高地，生存和发展更加舒适。

　　不断提高产品的性价比，体现在产品质量与价格的关系上，就是要更好地践行“质中价高”的性价比策略，在产品质量上具有一定程度的过剩和冗余，在价格上获得有利的竞争地位，这是企业走专业化道路的生命线， 精益求精，特色创新。

　　这

　　质量的稳定可靠是各大品牌的“窄门”，无论是“楚橙”、新西兰猕猴桃、麦当劳、肯德基等，很难想象他们生产的同款产品每天都有味道，质量好坏、高低，你仍然可以成为他们品牌的忠实粉丝， 或者向他们吐口水，然后转身离开。

　　策略3：提高组织的工作效率和执行力

　　从企业战略到组织，从目标到绩效，从过程到激励，对抗组织“熵增”的一套“耗散结构”非常重要。

　　策略四：充分挖掘和发挥员工潜能

　　人是企业最宝贵的资源，也是企业最昂贵的成本。如何激发员工的内在动力，认识到人能做到最好，是每个企业提高管理能力的重要考核标准之一。

　　美国行为科学家赫茨伯格的双因激励理论，可以成为有效激发员工潜能的实用模型和工具，效果非常显著。

　　策略5：提高全体员工的劳动生产率

　　1911年，管理史上具有里程碑意义的著作《科学管理原理》出版，标志着管理新时代的到来。泰勒在这本划时代的管理学著作中首次提出，管理应该通过如何在有限的时间内获得最大的产出来解决，即如何实现生产率的最大化。在实际经营场景中，假设一年内产值100亿亿，而对手只花了200人，毫无疑问，我们的人均产值只有对手的1/5，这意味着对手的人均工资将是我们支付能力的五倍，效率上的差距可见一斑， 这也是中国与西方国家在人均劳动生产率方面的真正差距。

　　策略 6：实现满载或过载操作

　　对于以营利模式实施为主导的企业，特别是对于固定资产较重的企业来说，最大限度地利用设备、场地等固定资产实现满负荷甚至超负荷运行，在单位成本上占据较对手更大的优势，确实是最有力的竞争武器，意义重大。但是，在实际的商业环境中，应避免遭受行业产能过剩带来的反弹效应，从而导致低价倾销甚至恶性竞争。

　　策略7：注重预防，加强过程控制和改进

　　对于业务实体，发生的所有运营和管理行为都将作为各种成本和费用损失反映在财务报表中。无论是质量问题、设备安全问题，如产品质量问题造成的内外部质量损失、设备故障造成的停机损失、人员伤亡造成的安全事故损失等，都是企业管理者必须努力避免的。最

　　有力的规避施工方法是首先推荐PDCA戴明环，它最早被美国质量管理专家戴明用于质量管理领域的预防、控制和改进，后来被管理专家引用为整个管理领域的重要管理方法，是企业必备的管理工具之一。

　　策略8：提高设备工装有效运转率

　　对于制造企业来说，设备工装是吃饭的人，是企业的核心。很难想象，一个企业的设备一天坏三次，要么是设备故障停机，要么是工装落后，操作不当损坏，企业就会呈现出良好的经营效益。实施机械、电力、仪器仪表全生命周期管理，全面提高设备工装有效运行率和启动率，是各制造龙头企业取得竞争优势的基础。

　　良好的设备工装操作，可以在很大程度上体现操作人员的综合素质和现场、工厂车间的综合管理水平，也是保证产品质量、消除安全事故的重要屏障。

　　战略9：提高材料和资源的有效利用

　　与设备、工装一样，如何避免企业每一分钱、每一份物料的闲置浪费，从而实现效益不佳，是企业降本增效、提高管理能力和水平的重要考核标准。

　　策略10：加速资金流动性

　　企业资金的沉淀和沉没成本来源于对资金现值和未来价值缺乏正确认识。作为企业的血液，如何在保证安全的同时加快周转效率，为企业创造更大的效益，是企业管理水平最直接的体现。

　　策略11：及时协调处理生产和工作中的问题

　　协调不力、玩忽职守等造成的浪费，是所有管理问题中最浪费的行为。很多管理者不知道，不是他们不知道，而是他们经常身处其中，刀刃向内的自我革命并不是每个人都能愿意承受的，尤其是在一些“金钟罐”现象较为严重的企业，根本的解决办法就是构建一套“耗散结构”，实现组织“熵减”， 有关详细信息，请参阅“”等文章的策略输出。

　　总之，以上十一个降本增效的“实实在在”，每一个中小企业都要实枪实战，刀刃内向，刀血，才能在降本增效方面取得实效，才能在同质化残酷的竞争环境中取得实实在在的优势， 从而促进企业健康可持续发展。

　　鲸鱼谈话

　　要研究企业降本增效的问题，首先要想象自己置身于直升机上，凌驾于企业之上，鸟瞰企业整个内外系统，根据企业经营管理的实际情况开出正确的药方，从而找到正确的解决方案。不要头疼，用虚线思考，这也是很多企业在解决成本效率问题时的常见问题。

　　笔者提出的11个方面的策略建议，要求企业认真结合经营管理现状，根据自身实际讨论制定经营计划，形成具体的工作任务，逐一督促落实，才能取得实质性成果。

　　您的企业在降本增效方面有哪些更好的想法和做法，欢迎在后台留言交流讨论。